摘要：新医改的背景下，医疗行业市场竞争环境更加严峻，各级医院都面临如何提高核心竞争力的巨大压力，本文从价值链分析的角度，通过构建医疗联合体和采取非核心业务外包的方式来提高医院的运行效率，达到提高公立医院竞争力的目的。
关键词：战略选择 医疗联合体 业务外包
近期，国务院办公厅下发了关于城市公立医院综合改革试点的指导意见，指导意见中再次强调了“加快推动公立医院改革、积极推动社会办医、改革医保支付制度”等重要内容。从外部环境来分析，随着国家严格控制公立医院床位规模和建设标准；破除以药补医，公立医院取消药品加成；加快落实非公立医疗机构市场准入、社会保险定点、重点专科建设等方面的同等对待政策，优先支持社会资本举办非营利性医疗机构；加快推进、完善鼓励医师多点执业；积极推行按病种付费、按人头付费、总额预付等医保支付改革；建立医保经办机构与医疗机构及药品供应商的谈判支付机制等一系列组合措施的出台，使得医疗行业市场竞争环境更加严峻，各级医院都面临如何提高核心竞争力和提高综合效益的巨大压力。
医院最大的市场资源是患者，医院的经营过程就是医院向患者提供医疗技术和服务并满足患者需求的过程，同时也是价值形成的过程。
“价值链分析法”最早是由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的，从提高价值链的增值性角度，他认为企业在准确分析自身优劣势的基础上，通过价值链发展战略中的战略联盟等手段，能够使企业实现对产业价值链的“横向一体化”，从而有效避免企业发展中的“规模瓶颈”以及管理效率低下的“大企业病”。所谓战略联盟是指两个或多个企业为了实现一定的战略目标，在一定时期内对价值链上进行的某项或几项活动的协调和共享，以此来聚合彼此在价值链不同环节上的核心专长，合作创造更大的价值。它通过对各个成员技术、信息、资金管理和市场资源的重新组合，获得更大的协同竞争优势，为顾客创造更大的价值。
目前公立医院尤其是大型三甲医院提供的医疗资源相对于医疗市场需求来说，远远不能满足，“看病难，看病贵”的问题就在于医疗资源没有合理有效的得到分级使用。大病到大医院，小病也到大医院，医院最优质、最稀缺的医疗资源解决的恰恰是大量常见病和多发病，这不光使得真正需要得到服务的危、急、难、重症患者看病难，同样使得大医院人满为患、医疗资源严重透支。
医疗联合体是指一定区域内不同类型、层级的医疗机构联合起来，以协作联盟或医疗集团的形式组成利益共同体，充分利用各级医疗机构资源，优势互补，协同发展。通过医疗联合体、委托经营管理、对口支援等多种协作模式，构建省级、市级医院与县级医院、社区卫生服务中心之间稳定的双向转诊平台和分级诊疗体系。三级医疗机构发挥医疗资源优势，使专家下沉到基层，解决老百姓“看病难”的问题：二级医疗机构通过与三级医院的协作，不断的提升医疗技术水平和医院管理水平，发挥承上启下的枢纽作用；社区基层医疗机构利发挥其综合、便利、低廉的服务优势，节省患者费用支出，帮助需转诊患者合理选择专家和医院。
同样的，借用“价值链分析法”的理论，从降低医院运行成本，提高医院的运行效率角度，可以使医院在准确分析自身优劣势的基础上，通过业务外包等手段，主动消减甚至完全去除一些非战略环节，集中优势建立和巩固医院的核心能力。
医院后勤管理、医疗辅助部门管理是医院建设的重要组成部分，随着医院现代化建设步伐加快，对医院上述服务也提出了更高的要求。但由于原有体制问题，公立医院这些非专业技术人员岗位往往由于人员来源较复杂，文化水平较低，有些人甚至认为他们的付出超过了临床一线工作人员，而工资水平却低于临床，从而产生低调、抵触情绪。工作敷衍、人浮于事的现象非常严重，使得医院管理人员花费了大量的精力，结果却收效甚微。
医疗服务外包是指将临床服务以外的非核心业务外包给第三方来做。如：物业管理、废弃物处理、信息系统维护、仪器维护、洗缝、保洁、太平间、餐厅、救护车、保安等，甚至医疗导诊挂号、收费结算、消毒供应等医辅工作。通过实施业务外包控制了非专业技术人员的增加，不再为过多的此类人员退休买单，大大减少了人员工资的支出和保洁物质的消耗成本，规避了临时工的劳动纠纷、工伤等人力风险。
同时，外包业务得到了精细化、专业化的管理。窗口单位服务意识加强，服务态度提高，日常报修反应迅速，能够很快得到解决，通过规范的服务塑造了医院良好的社会形象。非核心医疗业务的外包让医院的资源更优化，结构更匹配，更容易实现合力去支持核心业务的开展。当医院把所有的资源集中在能使医院获得绝对优势的竞争环节时，可使医院内部资源使用效率达到最大化。同时由于医院专注于价值链的核心环节，有利于全力培育基于独特的技能和知识基础上的核心竞争力，使医院获得持续的竞争优势。