摘要：汉钢公司面对市场波动、行业寒冬，坚持以市场为导向，积极运用对标方法开展各项降本增效的经营管理活动，最终实现企业扭亏为盈、持续增盈的良好业绩。近年来，在生产经营过程中出现了一些管理方向偏差，导致企业内部存在多头管理的现象。本文从汉钢公司推行的成本领先战略角度入手，结合价值链分析方法，对国有企业常见的经营管理现状进行分析与研究，并结合企业实际提出建议对策。
关键词：钢铁企业;成本领先;汉钢公司;经营管理
中图分类号：F426 文献标识码：A
陕钢集团汉中钢铁有限责任公司（简称“汉钢公司”），相比陕西周边7省、1直辖市，具有劳动力制造成本优势，兼有省内西安交通大学、西北大学、西安建筑科技大学、陕西理工大学等多家高等院校科研优势，同时依托陕钢集团整体产业布局，在生产、研发、销售和管理等多个方面取得了一定规模经济，一定程度上实现了由规模经济带来的生产低成本优势，在陕西区域钢企综合实力排名靠前。
自2015年集团公司推行“四统管”以来，汉钢公司面对摘掉采购和销售环节，仅保留生产加工过程的管理新格局，坚持以市场为导向，运用对标方法向行业先进钢企和兄弟单位学习，在生产实践中逐步形成一套富有自身特色的公司经营管理体系。
尽管外部市场环境存在区域产能过剩、钢铁售价震荡前行等多种不利因素，但在集团公司“东进南扩”的销售战略布局中，近年来市场效益逆势上扬，充分显示了巨大潜力，汉钢公司以“降本增效”为主的成本领先战略进一步显现成效。伴随着企业的不断发展壮大，生产经营目标逐年提升，各项管理工作也日益深化、日趋细化，在公司各个管理板块开始出现“生产为重、抓好产量就有利润”等多头管理的论调。
1进一步认识经营与管理的本质联系
企业管理是指企业的全体人员，为充分利用各种资源，保证整个生产经营活动的统一协调，完成企业管理任务，实现经济效益等经营目標而进行的计划、组织、控制、激励与领导等一系列综合性活动。客体对象是企业整个生产经营活动，即对企业人财物、供产销、内外贸进行综合管理。目的是充分利用各种资源，保证整个生产经营活动统一协调，使企业的投入转换产出形成良性循环，以实现提高经济效益的根本目的。简单讲，管理目的是为实现既定目标，基本职能是计划、组织、监督和激励。
我国工业企业的生产经营活动，是在社会主义市场经济运行下，企业通过市场调查研究，按照市场需求进行产品设计、试制到生产制造、销售和售后服务，并根据用户的信息反馈不断地改进老产品、研制新产品等一系列过程。企业管理的过程就是要及时掌握企业内外各方面的信息，通过分析研究，对物流和资金流进行合理的组织管理，使劳动力、劳动对象和劳动手段在时间、空间密切配合，最大限度减少各项消耗，更多的生产出符合社会需要的产品。
汉钢公司作为大型国有企业，肩负着重大的政治责任、社会责任和经济责任，不仅要履行政治和社会责任，还要圆满完成生产经营任务。政治责任主要体现在贯彻国家“化解过剩产能”等战略方针、践行国家环保理念、保障民生工程和基础建设、服务地方经济、支持其他行业领域发展;经济责任主要体现在做好市场定位满足一定消费需求、提高国有企业经济效益、完善现代化企业管理体系、全力提升企业核心竞争力;社会责任主要体现在保障陕西本省钢铁用量、提供可靠优质产品、提供区域劳动就业机会、带动地方经济发展、维护社会稳定。
2进一步精耕细化各项管理活动
管理学整分合原理提出，现代企业管理的对象是一个复杂的系统，是由相互联系的各个要素构成的联合体，其特性决定了管理者必须在充分了解整体所处的环境、性质和功能的基础上确立总目标，然后进行合理分工、有序分解，形成有序的结构体系，最后再按整个系统的内在联系，科学地进行组织综合，即实现“整体把握、科学分解、组织综合”的管理要求，在这个原理下，“整体是前提，分工是关键，综合是保证”。同时，管理学中的反馈原则认为，管理组织必须对外部环境变化和每项行为结果进行跟踪、及时掌握变化情况，将行为结果与目标予以比较，找出差距及时纠偏，从而达到组织预定目标。反馈包括三个过程，感受、分析和判断，在现代企业，为开展有效和正确的管理活动，企业必须建立强有力的反馈系统。领导者表现为善于在信息和可选择的方案中做出判断决策，只有决策、执行、反馈、再决策，进行闭环提升，管理效果才能不断完善和提高。
从公司某月度经济运行分析材料中，可知“当月按出厂检尺价格对甲、乙、丙、丁四个销售区域、各产品规格进行排序：效益总体较好的区域仍为甲、乙地区，从资源投放比例可见，本月甲地区资源投放比例为a%，环比降低△a%，较目标值低0.4%;乙地区资源投放比例b%，环比升高△b%，较目标值高4.5%;丙地区资源投放比例c%，环比降低△c%，比目标值低2.1%;丁地区投放比例投放比例d%，环比升高△d%，比目标高63%。”
运用对标方法寻找管理案例，发现河北钢铁集团承钢公司从2015年底开始推进以高端客户为核心开展产品定制化管理，树立特色精品概念，持续深入开展产线对标，充分利用装备优势、技术优势、特色优势和人才优势，对7条产线重新分工和定位，深入推进“先期介入服务（EVI）”模式，对客户深层次需求以及钢铁发展趋势进行前瞻性识别。打破原有事业部设置模式，以产线定位、产品定位、客户群定位为依据，以棒材、线材和板带产品分类，设立形成五个直面市场、聚焦产品的“产线业务市场单位单元（产品事业部）”。同时，调整部门工作机制，推进“去行政化”，优化整合原20个职能部门和18个服务单位，通过转化角色强化服务意识，建立起经营财务、采购、市场营销、人力资源等多个“管理和服务”平台，为事业部提供专业化的资源和服务，事后由事业部评测相关工作满意度。在自身战略和经营目标指导下，打破原有归口部门执行的“条块式”的预算管理模式，以产线为成本预算主体，突出自主经营原则，组建营销服务、技术研发和生产运行“三大团队中心”，立营销中心为龙头，以产品工程师为核心，按产品分类建立不同品规的“产销研”一体化创效团队，积极提升产品转型升级和创效能力，同步减少大批量作业带来的规模化生产成本。
3用价值链方法进行内部分析，明确各环节价值
成本领先战略是指企业通过降低成本，使本企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以低成本构建竞争优势的战略。
企业实施成本领先战略的途径有：实现产品的大批量生产;科学设计便于制造和维修的系列产品;更新设备，实现生产设施现代化;推行价值工程等先进方法;建立科学完善的成本控制系统，实行有效的成本控制。
成本领先战略在行业五种竞争力量对比中处于有利地位，如对新进入者可以形成较高的进入障碍，对替代品生产者可降低威胁，对供应者和购买者可增强讨价还价能力，对本行业竞争对手可保持领先的竞争地位，扩大市场份额。但这战略也存在其弱点，有可能使企业处于不利的地位，如竞争对手运用新技术，开发出更低成本的生产方法，竞争对手采取模仿的方法，顾客需求偏好发生变化等，企业非但没有获得竞争优势，反而会处于劣势。
成本是企业生存的关键，大量企业管理实践证明，成本领先战略能取得显著的效果。但还要考虑成本领先战略的实施条件，即企业所在的市场是否是完全竞争的市场，该行业所有企业的产品是否是标准化的产品，大多数购买者是否以同样的方式使用产品，产品是否具有较高的价格弹性，价格竞争是否是市场的主要手段等。如果企业的外部环境和内部条件不具备这些因素，企业便难以实施成本领先战略。
1985年，美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出价值链分析法理论和相应模型，是一种寻求确定企业竞争優势的工具。他认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，导致企业所有互不相同但又相互关联的生产经营活动，最终构成创造价值的一个动态过程，即价值链。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，即要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
通过寻找对标典型成果案例，发现白银有色公司以精益全系统管理为核心，把企业内部的资源和客户资源联系在一条价值链上，将管理重点放在价值增值驱动的要素上，通过价值链上核心业务的流程重建、资产重组和管理优化，对竞争性资产和产品精、深加工领域全面开放，实现“以资本撬动资本、以业务催生业务、以管理增值管理”的全价值链，使资源利用率得到提高，增强盈利能力、提升核心竞争力，构建上下游企业的产业链和全价值链的竞争优势。
集团内部单位龙钢公司的《构建全价值链经营管控体系的探索与实践》明确提出，以市场为导向，以成本、利润为中心，以全面预算为基础，以对标管理为抓手，将每个基础单元升华到企业经营高度进行管理，先算后干，边算边干;从全工序、全过程、全要素，从时间、空间、单价、单耗、结构等要素进行全面分析控制，并以成本、利润为目标，各要素为管理对象，形成集策划、执行、监控、分析、改进、考评的全价值链经营管控体系。重点在目标制定，并按照要素价值进行责任划分。通过全价值经营管理体系的建立，公司从目标制定、责任分解、监控纠偏、分析改进、考核评价全流程，对年初既定的降本措施有效落实得到全面管控，从而确保公司年度目标按期完成。
4以运用对标工具为抓手，提出对策建议
4.1加强基础管理，夯实责任主体明确管理边界
依据成本领先战略和全价值链分析方法，结合降本增效经营目标，夯实基础管理，建议持续推进精细化管理活动，深入推行“岗位清单制”。将责任分解落实到每位员工，提高公司精益化管理水平。通过编制、执行岗位工作清单，明确每个生产岗位应承担的产量、质量、成本、安全等具体指标，使各项工作管理边界清晰，管理层次分明，工作流程透明。定期梳理交叉流程，避免推诿扯皮现象，解决层级、部门和岗位之间职责不清、分工不明的问题。促进实现标准化作业，达到可复制、可推广和可操作的工作要求，使各级管理人员迅速掌握工作情况，能及时有效控制生产成本，实现效益最大化。可及时保留绩效考核中各项KPI指标完成情况，使各项工作具有可塑性、追溯性，在每周、月、季度定期总结时，对应清单进行检查考核。同步为下一步开展信息化工作奠定基础，持续推进信息化与工业化深度融合，推动企业加快技术改造，进一步提升精益管理水平。
4.2运用互联网+，推动智能制造创建。智慧工厂”
建议持续推进信息化与工业化深度融合，推动企业加快技术升级，进一步提升精益管理水平。依据现已形成的信息数据链，运用“互联网+”模式，大力发展“云计算”，实施“大数据”中央处理，在企业各项经营活动领域积极运用数据交流，深入推进信息化和工业化“两化融合”，打造出能处理“云数据”的“汉钢云端”平台，进一步强化提升信息管控和分析能力，加快推动与智能制造相融合，为投运MES智能化生产系统奠定基础，打造形成“智慧工厂”。
可从以下两方面着手，一是持续创新技术管理手段，采用先进、可靠的过程控制和流程控制手段，根据市场发展趋势，不断完善数据信息平台，提高指标采集传递和汇总分析水平，客观迅速地反映企业经营管理活动状况，保证各类信息的通畅、准确。二是运用现代化管理手段和运行模式，优化管理、生产、工艺等流程薄弱环节，进一步降低管理费用，避免不必要的损失浪费，实现企业效益最大化，提高企业生产、研发和服务智能化管理水平，积极提升企业核心竞争力。