供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的活动，各环节工作需要在管理会计的理念下加以开展，因此供应链管理与管理会计密切相关。在该背景下，本文首先详细论述了供应链管理与管理会计，然后分别分析了管理会计方法在供应链管理中的具体运用以及供应链管理对管理会计的影响，从而探讨两者之间的关系。
供应链管理 管理会计
引言
供应链是一个链状结构，它以核心企业为中心，通过合理调配信息流、物流、资金流，从采购原材料开始，到加工制作成中间产品以及最终产品，直至最后由销售网络把产品送达消费者手中，将各环节的参与者连成了一个不可分割的整体。供应链管理是统筹企业内部和外部资源以提供消费者所需的原材料、服务与信息，从而使消费者需求得到满足。供应链管理的目标是整合企业资源，优化作业流程，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间和最佳的成本进行生产和销售，以符合现今与未来的顾客需求。供应链管理模块包括需求预测、供应商管理、库存管理、客户关系管理、分销计划以及运输计划等方面，涵盖到整个企业组织，任何企业的程序都会受到供应链的影响。为了提高企业的竞争优势，企业必须加强供应链的管理，以便能及时高效地协调公司的投入和产出。供应链对服务业是必不可少的，服务业的供应链设计由支持其所提供的各种整体服务必要的基本元素所主导，其中的个别供应商都要具有满足整体服务的竞争能力，如最佳品质、交货速度与客户定制化；供应链对于制造业也至关重要，对制造业企业而言，原材料占营业收入的比重相当高，如果能稍微降低原物料成本，企业的获利也是显而易见的，因此制造业供应链设计的主要目的是通过管理物流来控制存货水平，供应链的有效设计和管理是提升其竞争力的重要利器。
管理会计方法在供应链管理中的运用
（1）目标成本法
目标成本是企业在一定阶段内为实现预期目标而设定的预计成本，是在目标管理方法的指导下进行成本的科学预测。企业在设定目标成本时，一方面要结合企业自身条件，如生产设备的使用状况、生产规模和生产能力、员工技术与文化素质等；另一方面也要重视外部环境，如企业产品在市场上的需求情况，企业合作的供应商资质等。在供应链管理中，目标成本法是一种全人员、全过程、全方位的成本管理方法。全人员包括企业高层经理人员、中层管理人员、基层服务人员以及一线生产员工；全过程是指供应链产品从投入生产、加工制作、渠道销售、售后服务的一切活动；全方位是指从企业外部竞争环境的评估、企业战略的制定、生产过程的管理、产品质量的检测、员工的培训、财务的监管、后勤保障等企业内部各职能部门的工作。
（2）作业成本法
传统的成本计算方法下，制造费用通常按直接人工等产量基础分配，会产生误导决策的成本信息。和传统的成本计算方法相比，作业成本法能够把间接成本和辅助费用更准确地分配到产品和服务。它在对所有作业活动进行追踪的基础上，计量作业以及成本对象的成本，从而评价作业业绩和资源的利用情况。作业成本法以作业消耗资源，产品和服务耗费作业为核心理念，依据作业对资源的耗费情况将资源的成本分配到作业中，然后根据产品和服务耗用的作业量，将成本分配到产品与服务，其最终目标是将成本动因引起的资源消耗更合理地分配到产品或服务中去。采用作业成本法，企业可以分辨出与最终顾客效用无关的作业，从而减少或完全剔除这类无增值作业以降低成本，从而及时高效地对市场需求做出反应并提升自身竞争力。供应链将各环节参与者连成一个整体，所以供应链成本不仅包括企业内部发生的直接成本、间接成本，也包括企业间发生的的交易成本，所以在供应链管理中运用作业成本法时，应该站在供应链的角度，以作业和交易为基础分析间接费用，其中企业内部的间接成本以作业为成本动因进行分析，而企业间的交易成本就要以企业间发生的各种交易行为如谈判、买卖等为基础进行分析。
（3）价值链分析法
價值链分析法是一种寻求企业核心竞争力，确定企业竞争优势的工具。企业作为一个整体，拥有众多资源、能力和竞争优势，但是通常很难识别竞争优势，这就要求把企业活动进行分解，通过分析单个活动及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。作为一种更高层次的物流模式，价值链分析从原材料投入生产开始，至制成最终产品通过不同销售渠道到达消费者手中，中间经过的各环节产生的价值增值活动都构成了价值链的组成部分。价值链的范畴不再局限于单一的核心企业，而是向前拓展到了供应商，向后延伸到了分销商、服务商和客户，这也形成了价值链中的作业之间、公司内部各部门之间、公司和客户以及公司和供应商之间的各种关联，使价值链中各环节之间存在着相互依赖的关系，进而影响价值链的业绩。因此，统筹、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系，提高价值链中各节点企业的作业效率和绩效至关重要，要在各方相互信任的基础上，利用共享信息，对整个价值链中相互依赖的作业进行统筹协调和优化配置，从而得到总成本最低、效率最高的供应链，使价值链上的各节点企业有一致的价值取向，取得最大的价值增值，从而实现“多赢”。
（4）平衡计分卡
传统的财务指标较为滞后，对于指导和评价企业如何通过投资于客户、供应商、雇员、生产程序、技术和创新等来创造未来的价值是不够的，在此基础上，哈佛商学院卡普兰（Robert S. Kaplan）和诺顿（David P. Norton）提出了平衡计分卡，将财务指标和非财务指标相结合，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略具体为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的是将企业业绩评价同企业战略发展相联系，把任务和决策转化成目标和指标，使企业高管迅速且全面了解企业经营状况。在供应链管理中的运用中，平衡计分卡主要是帮助公司监测供应链绩效，并通过公司目标进行比较。供应链平衡计分卡包括三个层面：第一层为战略层，反映供应商、客户、业务流程、持续发展、财务以及信息六个维度；第二层为关键成功要素层，根据公司供应链管理目标确定供应链整体价值评估的重点，找出这些关键业务领域，设计关键成功要素；第三层为关键业绩评价指标层，该层将关键成功要素分解为关键业绩评价指标，包含定量评价指标和定性评价指标，分别采用不同的评价方法进行计量。
供应链管理对管理会计的影响
（1）对管理会计对象的影响
在供应链管理下，企业管理的对象不单局限于对企业内部资源的管理和利用，而是需要突破组织间的边界，向上游和下游拓展，将范围扩展到购买商、供应商以及其它相关组织等在内的整条供应链；管理的对象不仅仅是实物资产，而是也包括信息技术等无形资产。在多重因素的影响下，管理会计受到巨大冲击，因此在供应链管理条件下，企业要想提升自身竞争力，就需要从供应商管理、客户关系管理、资源整合以及决策程序等多方面调整过去较为落后的企业管理策略与组织模式，从而科学合理掌控供应链上的资金流、物流以及信息流，提高企业资源配置效率，提升企业竞争优势。
（2）对管理会计功能的影响
信息技术迅速发展，管理会计信息系统也需要顺应时代变化进行调整和改善：1.逐步完善信息系统功能，能够全方位为流程和活动的共享提供帮助；2.现有的会计方法要能够适应变化，处理新的程序和超组织的事项；3.新目标需要新信息，要求运用新的管理会计方法。前文论述的作业成本法、价值链分析法、目标成本法以及平衡计分卡都适合在供应链下进行分析；4.管理会计师要顺应时代潮流，在跨职能团队中扮演更重要的角色，并且在供应链战略管理中发挥更好的作用。管理会计的功能随着供应链之间分工的明确逐步得到提升，当前会计管理的发展正在向多元化、层次化迈进。为了适应企业供应链管理的需要，管理会计的职能也得到了极大的提升。一方面重视企业文化，用企业文化等软实力来指导供应链间的活动，与此同时利用战略管理会计等手段指引企业发展，使企业经营活动符合供应链的整体利益，另外供应链集团的管理会计采用内部审计以及内部转移价格等方式监控供应链上的交易，一旦出現问题会及时发现并妥善解决，以保证整个供应链的有序运作。
（3）对管理会计方法的影响
当今时代，企业的发展环境出现较大变化，在供应链管理条件下，企业依赖先进的网络技术开展商业活动，而且网络信息技术的运用也促使企业转变了生产经营理念。生产与信息之间的关系不断密切，这就要求管理会计简化核算方法、有效运用信息资源为企业决策提供支持。在供应链管理条件下，首先是传统的管理会计方法受到冲击，加速了管理会计方法的变革；其次是管理会计可以依赖网络信息技术和价值链分析法、供应链客户分析法等方法进行决策与管理，从而实现不断创新。
综上所述，把管理会计方法运用到供应链管理中，有助于支持决策、优化流程，提升供应链管理活动的业绩水平；信息的客观性使供应链管理各环节的交流、决策、谈判变得更加便利；加强供应链管理中参与方的相互关系，有利于形成更加密切的社会纽带，同时，供应链管理的发展也对管理会计产生了一定的影响，它不仅要求企业站在供应链的角度突破组织边界，向上下游扩展，调整管理策略和组织模式，也要完善管理会计信息系统以向企业提供更加完善的信息从而支持决策。虽然一些新的管理会计方法并不是特定为供应链管理而设计，但经过实践证明也适合于供应链管理活动，因此应该继续提升和扩展这些方法的运用，研究新的管理会计方法，加强管理会计和和供应链管理之间的关系。
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