摘要：改革开放以来的30年是中国企业快速发展30年，也是中国现代管理理论运用于中国企业管理实践的关键时期。无论是管理学理论的引入，本土化理论研究，还是管理学理论的应用都取得了十分可喜的成绩。但是，对于很多管理工具的运用，特别是西方管理工具的引用，我们都无法认真分析其机理，特别是我们作为管理工具基础的岗位职责分析，其背后是有一套完整并经过了检验的关于职位的理解和诠释，从而保证了职位分析方法的系统性与科学性。但国内的管理学者和企业管理实践者在对国外的职位分析方法加以引进、开发本土化的职位分析技术时，容易忽视隐藏在技术背后的假设系统及深刻内涵，只追求表面文本形式的美观与漂亮，形成对技术的孤立而片面的理解，使职位分析技术的有效性大打折扣，导致耗费大量管理资源却无效。因此，本文通过介绍岗位说明书工具的使用，希望通过一个小小的案例来尝试去认识中国管理学研究的过去和现在存在的问题,找准未来我国管理学在我国实践的使用方向。
关键词：管理学岗位职责说明书价值链分析
岗位职责说明书不仅作为绩效考核、薪酬制度、培训等一切企业人力资源管理工作的基础，而且它犹如一盏指路明灯，清晰的告诉员工工作范围、具体内容、任务特点、任职资格和要求的能力，了解本岗位在组织中的具体位置和价值，指导员工选择适合自己的发展道路和确立在企业内奋斗目标。既然如此重要， 所以业界一直也有很多的研究， 传统上在进行岗位职责分析时也研究了各种方法，如观察法、问卷调查法、面谈法、参与法、典型事件法、工作日志法、材料分析法、专家讨论法。但是笔者在研究和实践中发现，如果未结合企业实际而机械地进行岗位职责分析会存在很多问题，导致岗位职责分析的价值难以得到实现。这些问题归纳起来，主要为以下几个方面：
问题一： 岗位职责分析与公司战略脱节。
在实际操作的过程中，很多企业往往会就岗位说明岗位，与公司战略脱节。不是遵循先确定战略、组织与流程，再根据战略的分解进行岗位职责分析的逻辑顺序，而是把岗位职责分析作为战略、组织与流程变革之前的先导步骤。通过所谓大量的方法完成岗位职责分析之后，才发现战略需要调整、组织需要重构、公司价值链的重新分析、流程需要再造，继而伴随着大规模岗位职责的变化，原来煞费苦心形成的岗位职责说明书成了一张张的废纸。
问题二：岗位职责分析缺乏价值链的分析与衔接。
价值链分析方法是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。因此我们在做岗位分析的时候，需要对岗位的具体工作内容和任务特点进行价值链的分析，对于我们拟定的各项职责是如何对公司的经营活动产生价值的。然而在实践过程中，很少有组织能从价值链的角度来对岗位职责进行分析，并且就相关职责活动进行部门划分，从而没能对岗位进行系统的价值评估，对于核心工作活动没有进行理性的定义，因此也就没法衡量组织的各种活动的必要性及价值。
问题三：忽视岗位职责分析过程本身的价值与贡献。
岗位职责分析应该是全员参与的过程，根据公司的战略分解，结合公司价值链分析进行。然而大多企业在开展岗位职责分析时，单纯用岗位职责说明书本身的形式质量来评价整个项目的价值与意义，造成岗位职责说明书片面追求文本形式的美观与漂亮，最终成为了“中看不中用的花瓶”。缺乏对真正有效信息的分析与关注，缺乏全员系统的参与，导致耗费大量资源形成的岗位职责说明书与岗位职责分析报告不能为实际的管理决策提供支持，岗位职责分析项目也成为了毫无意义的“造文件运动”。
为此，笔者结合自身经历，以一个小的实际案例来解释岗位职能说明书如果能通过行动学习法的方式，结合公司的战略分解及依据公司价值链的分析情况，做出的岗位职能分析或许更能满足管理的需求。
一、项目背景
A公司是一家石油天然气贸易公司，成立于2001年，主要批发零售成品油和液化石油气。前几年我国经济处于稳步发展阶段，国内对成品油及其它燃料的需求快速增长，该公司抓住这一发展机遇，利用自身获取资源和对市场掌控的优势，迅速地在市场上占据了一席之地。2009年至今的后金融危机时代，由于国内经济增长放缓，且随着西气东输车用天然气在市场上的推广和应用，成品油市场容量增速下降，在终端的竞争持续加大，加上炼油成本提高，高利润时代已经渐行渐远。此时，公司之前被高利润及高薪酬掩盖的管理问题逐渐凸显，主要体现在如下：
第一，公司时常出现员工抱怨，以前人少的时候效率还高，现在公司发展大了，人多了， 反而天天加班还完成不了工作。第二，不同的部门重叠职责和职权，结果造成“努力”的重复和无效。第三，挑选和录用的员工与工作要求不相符合。第四，绩效考核时感到缺少依据，无从着手。第五，培训方案不适合工作要求。
……
面对层出不穷的问题，大家都感到比较困惑：一方面问题需要有效解决；另一方面却又找不到解决问题的工具和方法。怎么办呢？经过剖析和诊断，发现该公司主要问题在于：员工对公司战略不了解不清楚，分解到各个岗位的任务不清晰，对岗位职责的职能描述不清楚，如工作内容、职责等，并缺少向相应的人员作专项交待和培训等等。
二、解决方案
找到了问题症结所在，笔者建议该公司采取“采用基于价值链分析的岗位职责分析法”这一工具来首先解决岗位职责不清晰问题，以求通过明晰公司战略，厘清各岗职责，达到顶层设计、底层实施、由下而上强化管理的目的。采取以下主要措施：
第一，公司高层密集研讨，重新梳理公司的定位、发展规划。在顶层统一公司战略和发展方针后，全方位地对全员进行宣传和引导，务求自上而下地统一全员的思想。
第二，在保持与公司战略一致的前提下，实施自下而上、全员参与的“群策群力法”起草、修改岗位职责说明书。“群策群力法”是一种发动全体员工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率活动。美国通用电气公司将其变成一种行之有效的管理方法和企业文化，并成功运用。
“群策群力法”的核心是很简单的，它是基于下述被公认的原理：其一，一线员工对企业的运营和管理问题最清楚。其二，团队智慧大于个人智慧的假设。其三，员工对自己提出的建议有更大的热情来实施。
结合该公司的已经有了较为完善的制度流程的实际情况，“群策群力法”的实施重点放在对现有制度流程进行全员参与式的诊断和修订上。流程如下：
第三，运用价值链分析法来分析。价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。图示如下：
根据以上的图示，对“价值链”进行分析，识别出价值链上可以增加产品和服务价值的两大类活动：基础活动和支持性活动。美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特用生产型企业的案例给予的启示：
明确了价值链的基本活动和支持性活动后，要继续分解两类活动中能增加产品和服务价值的关键增值活动，这些关键增值活动就是整个组织的核心职责。因此根据该公司的实际情况，做出以下分析：
第四，根据价值链分析的结果，划定各个部门的工作重点。如：业务部（市场开拓，获取订单，采购销售，业务风险控制）、合同执行部（执行合同，物流控制，储运控制，过程控制，办理结算，售后服务，执行风险控制）、财务部（收付款，财务风险控制，成本控制）、综合部（行政管理、绩效考核，人力资源管理）。
第五，制定岗位职责说明书。包括两个维度：一是岗位职责名称、所属部门、直属上级、直接下级、所辖人数、岗位职责分析日期；二是工作说明：岗位职责简述、工作职责、工作任务、考核权重、工作权限、工作协作关系。最终结合工作规范：教育水平、工作经验、能力素质形成公司的岗位职责说明书体系。
第六，全程宣贯并强力推进实施。再完美的岗位职责说明书制定后未得到不折不扣的执行，那也都只是纸上谈兵。而要确保实施效果，必须从最高领导者率先垂范，做到全员全过程的宣贯和执行。
三、实施过程、效果及结论
根据以上方案，该公司重新修订了以岗位职责说明书为核心的制度，通过一年多的顶层设计、全员修订、全员执行等方案措施的实施，公司调整了发展战略和目标，对公司架构和部门、岗位职责进行了重组和设置，公司管理逐步实现从混沌到有序的良好转向。
1.实施过程及效果
（1）统一明晰公司战略。岗位职责分析承接起公司战略的分解，做到战略分解落实到各个岗位，真正做到“事事有人做，人人都有责”。使得每个岗位上的人都清楚公司的战略是什么，真正分解到岗位上支持战略实施的工作是什么，应该做哪些事情才能对战略的实现得到良好的支撑。
（2）突显运营价值最大化。通过价值链的分析，做到各个岗位的职责与价值链进行与衔接。用价值链分析方法，通过对岗位的具体工作内容和任务特点进行价值链的分析，对于拟定的各项职责是如何对公司的经营活动产生何种价值。并且对岗位进行系统的价值评估，对于核心工作活动进行理性的定义，因此就可以衡量组织的各种活动的必要性及价值。真正做到公司各个岗位所做的工作都是产生真正价值的，对公司战略的实现都是有用的，如此带来的了公司运营价值的最大化。
（3）全员共同营造公司文化。在保持与公司战略一致的前提下，通过实施自下而上、全员参与的“群策群力法”起草、修改岗位职责说明书，在参与修改岗位职责说明过程中，发现员工对于企业运营和管理问题非常清楚，他们提出很多的问题都是公司实际存在的迫切需要解决的问题，而且他们的参与，使得他们能够相互理解各个岗位在实施过程中需要团队的哪些支持，他们也能理解他们能为其他成员提供哪些帮助，大家都一起贡献大家的资源，团队的智慧大大超越个人的智慧。最后他们对于他们自己提出的建议，用更大的主动性、更大的热情来实施，并且借助绩效管理制度衡量各个岗位实施效果，通过奖励优秀来形成“人人争上游，人人当优秀”的企业文化。
2.结论
纵观西方发达国家的各种职位分析方法，其背后都有一套完整并经过了检验的关于职位的理解和诠释，从而保证了职位分析方法的系统性与科学性。国内的管理学者和企业管理实践者在对国外的职位分析方法加以引进、开发本土化的职位分析技术时，容易忽视隐藏在技术背后的假设系统及深刻内涵，只追求表面文本形式的美观与漂亮，形成对技术的孤立而片面的理解，使职位分析技术的有效性大打折扣，导致耗费大量管理资源却无效。
因此，在引入技术分析方法时，需要结合自身的实际情况，系统考虑公司战略、文化、架构特点，做好顶层设计，立足价值链的持续优化，发动全员参与底层实施，由下至上地实施和持续改进，务求所有的员工和公司行为都保持在与公司战略方向一致的轨道内运行，最终确保公司战略目标实现并取得公司竞争优势的最大化。
参考文献
[1]夏宽云,檀向球.企业“战略价值链”分析[A].中国价值工程辉煌成就20年（1978—1998）[C].1998
[2]徐静宜,耿小超.战略成本管理的应用——价值链分析与作业成本管理的融合[J].生产力研究,2011(7)
[3]宋子强.试对当前我国企业战略成本管理水平的探讨[J].中国集体经济,2011(22)
[4]李燕萍,翁艳娟.岗位说明书的编写误区及其修正[J].企业改革与管理,2007(6)
[5]汪雪红.职能部门绩效考核存在的问题与解决策略[J].北京劳动保障职业学院学报,2008(3)
[6]卫志刚.确定岗位的任职资格[J].经营管理者,2007(1)
[7]罗纪宁.论中国管理学理论的基本问题与研究方向[J].经济研究导刊,2005(1)
[8]周建波.从管理与文化的关系看中国特色的管理学[J].管理学报,2007(2)
[9]张玉利.管理学术界与企业界脱节的问题分析[J].管理学报,2008(3)